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Personas y empresa (III) – Los perfiles necesarios
El marco de actuación que he definido en mi anterior entrada del blog puede entenderse para las personas, en su binomio normativa-sociabilidad, como un estado de ánimo en un momento determinado de la vida laboral. Pero, como decía al finalizar el artículo, las posiciones de esta tabla que obtuvimos analizando las diferentes combinaciones, no tienen por qué coincidir para las personas con las que nos relacionamos, con lo que realmente necesitamos.
Y si pensamos detenidamente qué tipo de perfiles necesitamos, vemos que nos hace falta gente capaz de generar ideas, de tener una visión diferente del mundo que nos rodea para encontrar soluciones a nuevos retos y hacernos avanzar. También nos hará falta gente infatigable que asuma los primeros momentos de cada proyecto, gente capaz de poner un poco de orden en un caos inicial y que encauce la acción de una forma razonable y productiva. Y nada podría hacerse si nos faltara esa gente disciplinada y eficiente que, con pico y pala, saca adelante el día a día de cada una de nuestras líneas de actuación.
Y no se me ocurren más perfiles que estos para sacar adelante una actividad. Porque, cuando estamos en la labor de definir los perfiles que necesito, nunca debo hacer la definición de algo negativo, de algo que no buscaré, y que si nos fijamos, más que un perfil, resultará un estado de ánimo, una vivencia de un momento negativo más o menos largo para una persona, una «ausencia» de cualquiera de estas tres actitudes que buscamos. Y esta «ausencia de lo positivo» nos instalaría en uno de los estados definidos en el marco de actuación del artículo anterior o bien en una actitud negativa con respecto a la evolución personal, algo que trataremos en el siguiente.
Creativos
El primero de los perfiles que debo tener cerca es el de aquella persona «capaz de hacer magia» y sacar un pájaro de la chistera en el momento adecuado, cosas de la nada que a los demás no se nos ocurren. Gente capaz de «volar», que no tiene límites ni filtros y que no está encorsetada por nada. Pero, cuando pensamos en este tipo de personas, nuestra mente se va a grandes genios de la historia que nos parecen inaccesibles y, aunque éstos también serán necesarios (y mucho), no son realmente los que nos ocupan ahora. Tenemos un día a día, una vida normal en la que nos hacen falta estos papeles creativos.
Podemos ser nosotros los creativos, que hayamos tenido una idea que hayamos sido capaces de plasmar en una empresa para cubrir una necesidad de la sociedad, con un nuevo producto, un nuevo método de producción que abarata los costes, etc. Es posible también que necesitemos una campaña comercial para darnos a conocer y entren en juego los que llamamos de hecho «creativos», dedicados a la publicidad y la comunicación y que nos hagan conocidos en el mercado. Pero quizás haya tendencia a identificar este papel solo con personas extrovertidas como emprendedores y comerciales y nada más lejos de la realidad. Imaginemos un científico genial, capaz de descubrir un nuevo medicamento u otra fórmula magistral para cualquier aspecto que nos podamos imaginar; esa persona introvertida, casi asocial, a la que le cuesta trabajo hablar con los demás y hay que sacarle las palabras tirando de la lengua casi… también este perfil será creativo.
Si no existiera este perfil, estaríamos todavía viviendo en las cavernas. Pero, sin embargo, también los hay culpables de la sociedad de consumo extremo en la que vivimos. La creatividad es algo magnífico pero otra cosa muy distinta será el uso que le demos; estemos siempre atentos a esto.
Rompehielos
Después de muchos años de observación, la verdad es que la mayoría de estos creativos geniales, tanto por ser muy extrovertidos, como muy introvertidos, no sirven para poner en práctica las ideas que se les ocurren. Incapaces de «soportar» las exigencias, los rechazos y las actitudes en general de esos «mortales de mentes inferiores incapaces de apreciar su genialidad», sucumben a la realidad y al desánimo, dinamitando sus proyectos que puede que otros, mucho menos geniales pero más avispados, rescaten más adelante para beneficio propio y de esto sabemos mucho en España desde antes de la conquista de América.
Por esto, necesitamos de otro perfil fundamental. Gente capaz de traer a la tierra las ideas de los creativos, incluso bregando (negociando) con ellos mismos. Capaz de romper las resistencias de los distintos grupos de interés, de hacer ver las ventajas tanto en momentos cercanos como, sobre todo, en el medio y largo plazo, algo tan necesario pero tan difícil. Generación de acuerdos, cumplimiento de la legalidad, animación para la innovación, petición de colaboración y estructuración de los proyectos.
En definitiva, la apertura de caminos para avanzar con la nueva idea, el perfil del «rompehielos» que deja vías transitables para los demás.
Soldados.
Si tenemos una buena idea y hemos sido capaces de ponerla sobre la mesa y hacer que «aterrice», probablemente nos encontremos con que ninguno de los dos perfiles de los que hemos hablado hasta ahora tiene la suficiente «disciplina» para dotar a estos nuevos procesos de algo fundamental: la CONTINUIDAD. Será el perfil más numeroso, un ejército de «soldados» que, a base de pico y pala, con constancia y resistencia a la frustración, será capaz de hacer que el proyecto avance superando las dificultades de un día a día que puede aburrir tanto a los creativos como a los rompehielos.
Este perfil disfruta con la ejecución de las tareas, tiene una visión más a corto plazo, pero sin dejar de proyectarla al medio y largo. Es constante y capaz de resolver problemas con inmediatez, de forma que no se detenga la marcha. Es (debe ser) solidario y cree en el trabajo en grupo que fortalece las acciones y las orienta a logros. En definitiva, constituye la fuerza de trabajo sin la cual nada puede alcanzarse.
Podemos intentar complicar las cosas pero, a lo mejor, son así de simples… y a mí no se me ocurren más perfiles que sean necesarios para sacar las cosas adelante. O tenemos ideas, o somos capaces de traerlas a la tierra, o somos capaces de ejecutarlas, no hay más que se pueda pedir. Pero sí nos podríamos preguntar en cuál de estos tres perfiles nos situamos cada uno de nosotros. Pensadlo un poco y veréis que la cuestión no es tan fácil. Dependerá de en qué faceta de la vida nos centremos, en qué momento, cuál es nuestro estado de ánimo. De la misma forma que sucedió con el marco de actuación, las variables que tenemos que considerar son múltiples, por lo que no habrá una solución única ni un perfil totalmente claro.
La combinación de los perfiles.
Por lo tanto, ¿Podemos identificarnos con uno de estos tres perfiles? La respuesta, según mi punto de vista, será que no al cien por cien. Es más, en cada persona que analicemos habrá, en un momento determinado, una combinación de estos perfiles. Pero lo que sí es verdad es que, por nuestra formación, entorno, trayectoria personal y profesional, a lo largo de los años, sí que habrá alguno de los perfiles con los que nos identificaremos de forma mayoritaria.
Por ejemplo, he comentado que en el perfil de soldado se ejecuta, pero que también se deben resolver problemas con inmediatez. Pues este tipo de resolución de problemas necesita en ocasiones un punto creativo y alguna que otra habilidad de negociación, características básicas de los otros dos perfiles.
De la misma forma que sería necesario que el que estuviera como un rompehielos abriendo camino, fuera capaz de ejecutar actividades como un soldado. O que el creativo, con una idea en mente, fuera capaz por un momento de ver pros y contras y dar su brazo a torcer.
Cada uno de nosotros lleva dentro una combinación de los perfiles, nadie es al cien por cien uno de ellos siempre y en todas las circunstancias y esto también es algo que podemos modelar con trabajo y experiencia.
Por lo tanto, en un momento determinado de nuestra vida, tendremos una combinación de estos perfiles, pero, además, gracias a esta combinación, tendremos una disposición determinada en el cuadro que definimos como marco de actuación y, con respecto a nuestra actividad profesional, podremos ser más social que cuadriculado, o más normativo que estricto o, quizás, por los avatares de la vida, podríamos habernos convertido en un lastre. Sin embargo, nos nos preocupemos. De la misma forma que podamos haber evolucionado hasta una determinada situación, también podremos poner los medios para evolucionar hacia otra distinta. Y de esto es de lo que trataré en el último artículo de esta serie.
Personas y empresa (II) – El marco de actuación
Como ya comenté en el primer artículo de esta serie que dediqué a la figura del jefe o, de forma extensa, del empresario de cualquier tipo (aquí puedes ir a ese artículo), las clasificaciones de los tipos de persona que nos podemos encontrar en la empresa son muy dispares, incompletas y tendentes a conseguir mas un «artículo distraído» para la audiencia y que tenga muchos «me gusta», que a proporcionar una verdadera ayuda a la hora de tratar con personas.
Este mundo de las relaciones creo que es mucho más complejo y no deberíamos frivolizar con él ya que se no se trata de sacos en un almacén para fabricar nuestro producto, ni de ordenadores y aplicaciones para gestionar nuestra contabilidad y nuestros procesos, aunque también supongan, eso si, desde los puntos de vista operativo y económico, recursos para la realización de nuestra actividad.
Como consecuencia de esto, podemos afirmar que no es lo mismo una persona con 19 años recién llegada al mundo laboral que alguien con 30 años de experiencia (ojo con este término que es un arma de doble filo). El tiempo será un factor que tendrá mucho que decirnos. También dependerán nuestras actuaciones de con quién estemos interactuando; si tenemos que interactuar con alguien agradable y empático, no será lo mismo que si nuestro interlocutor tiene problemas habituales de «estreñimiento social», por lo que las personas con las que tratamos también tendrán una influencia importante en nuestro comportamiento.
Y así, debemos considerar si tenemos algún problema personal que nos afecte, si estamos en el extranjero y no conocemos bien el idioma, si nos hemos metido en camisa de once varas con el puesto y estamos apuntando demasiado alto, si el sistema de selección no ha reconocido nuestra capacidad o incapacidad para la tarea de que se trate… y mil factores más que se nos puedan ocurrir y que influyen en el comportamiento.
Para poner un poco de orden en todo esto, entre ese maremagnum de variables, creo que hay dos que pueden ayudarnos a establecer un marco de actuación de las personas en su relación con las empresas. Es evidente que por nuestro marcado carácter social, una de las variables que debemos considerar será la de las «Relaciones personales». La actuación de las personas en la empresa depende de la interacción con los demás y esto condiciona nuestro rendimiento, por lo que creo que debería ser una de las variables fundamentales a considerar.
Por otro lado, es evidente que pertenecemos o nos relacionamos con organizaciones que tienen unas determinadas formas de hacer las cosas, unos procedimientos que podremos mejorar siempre, pero que no nos deberíamos saltar nunca, salvo causas de fuerza mayor muy justificadas. Es por esto que la otra variable fundamental que debemos considerar es nuestra relación con las «Normas», en el más amplio sentido del término, que abarcará, no sólo los aspectos estrictamente legales, sino también el de los procedimientos establecidos en las empresas, así como los usos y costumbres de las mismas.
Si combinamos estas dos variables y situamos cada una de ellas en uno de los ejes cartesianos, podemos representar la posición relativa de una persona en un momento determinado de su vida profesional en relación con estas dos variables fundamentales. Podremos generar así, una serie de zonas de comportamiento que nos ofrezcan un «marco de actuación» con respecto a las personas en relación con nuestra organización.
Perfiles con baja consideración de las relaciones sociales.
Fijémonos para empezar en la línea de posicionamiento más baja, donde existe la mínima habilidad de relación con las personas. Nos podemos encontrar a la persona fiel y estricta cumplidora de normas, sin tener en cuenta cualquier otra circunstancia y que se convierte en alguien «cuadriculado». El lema de «la norma es la norma» es el suyo independientemente de que el edificio esté en llamas. Podemos considerar que este perfil es negativo, pero pensemos que, en algunas ocasiones como a la hora de llevar la contabilidad y los impuestos, nos puede salvar de muchas situaciones difíciles.
Si nos movemos algo hacia el origen de los ejes, nos encontramos con otra posición poco social pero no tan estricta con respecto a las normas. Se trata de un perfil «normativo» que, en general opera según la ley y la costumbre de la empresa, pero es capaz de considerar algunos puntos de flexibilidad en su aplicación pero considerando aún de que se trata de un perfil con poca disposición social.
Justo en el origen de los ejes se encuentra un perfil con bajas relaciones sociales pero que, además, tampoco cumple las normas, por lo que en estas personas, que he denominado «lastres» se concentra toda la negatividad posible para nuestra actividad. Se les debe ayudar y también exigir un cambio drástico en sus actitudes o, de lo contrario, deberían abandonar su relación con nuestra organización. Si hablamos de un proveedor que tiene esta actitud, será relativamente fácil cambiarlo salvo que actúe en forma de monopolio y no tengamos otra opción para nuestro negocio. Si se trata de un trabajador y ya se ha intentado el cambio, deberá salir irremediablemente de la empresa. Si nos encontramos con un cliente que tiene este tipo de actitud debemos dejar de atenderlo cuanto antes.
Imaginemos también aquellos casos en los que no podemos deshacernos de la persona, por ejemplo, un funcionario de carrera al que no se puede despedir de ninguna forma. En este caso, si no se consigue ese cambio de actitud necesario, se irá alejando a la persona de la atención al público y de otros sitios que puedan ser claves en los procesos de trabajo, lo que hará que las funciones se sigan desempeñando sin que las contamine, pero con la injusticia de tener una persona vacía de contenido y trabajo y con un sueldo pagado por todos, que en algún caso podría ser considerable. Esto pasaría a ser un problema social: ¿tenemos que soportar en la Administración Pública pagada por todos una persona así, o deberíamos poder despedirla para que siga buscando su sitio en el mundo? Yo creo que sí, pero este desarrollo ocuparía demasiado en este artículo y nos desviaría del tema central. Hablaré de ello en otra ocasión porque el problema es muy generalizado y realmente grave.
Perfiles con baja consideración de las normas.
Volviendo a la tabla que nos sirve para analizar el marco de comportamiento en las relaciones, nos moveremos ahora en aquellos perfiles con baja consideración de normas y costumbres bien en nuestra organización, bien en las relaciones en general. Partiendo del «lastre» que he definido ya, nos encontramos con un nuevo perfil que tiene ya un mayor nivel en las relaciones sociales. Se trata de la persona «Voluntariosa». Es aquella que trata de ayudarte, además de buena fe en la mayoría de ocasiones; su actitud puede ser muy sincera, pero su desconocimiento de procesos, procedimientos, usos y costumbres le hace meter la pata de forma continua, no llegando a terminar aquello en lo que se ha quedado, haciéndolo tarde, mal, o las dos cosas a la vez, hasta el punto de la desesperación que nos hacer perder cualquier mínimo nivel de confianza que pudiéramos tener. Su característica fundamental, en definitiva, es la incompetencia.
El último perfil es, a mi modo de ver, el más peligroso y el que probablemente tiene un menor respeto por las normas y, por extensión, por el resto de las personas con quienes se relaciona; es el «Buenista». A cada uno le dice lo que quiere oír, aunque se contradiga con lo que ha dicho una semana, un día o un minuto antes. Pretende caer bien a todos aunque sea a costa de su propio criterio, si es que tiene alguno distinto de medrar, mantenerse o simplemente ser popular. Será, sin duda, el perfil más difícil de modificar, incluso más que el propio lastre, pero también resulta más complicado a la hora de deshacerse de él, puesto que es posible que la apariencia externa que emana de estas personas sea incompatible con el hecho de prescindir de las mismas, sobre todo de cara a los demás, que pueden estar atrapados en sus redes de ilusionismo barato. Esto es común en la Política y pueden verse ejemplos muy certeros de este perfil en las últimas décadas y en el presente rabioso de España al más alto nivel.
Perfiles de equilibrio.
Una vez analizada esta «L» de perfiles problemáticos pero, en algunos casos, aprovechables en función de su propensión al cambio, nos queda un cuadrante de perfiles que pueden estar realizando un conjunto de aportaciones importantes a nuestra actividad y que, además, cuentan con grandes posibilidades de desarrollo futuro y de ajuste real a nuestras necesidades de recursos humanos. Son los que denomino «perfiles equilibrados».
Si hay una carga importante de relaciones sociales y un cumplimiento razonable de las normas, estaremos ante una persona con un perfil «Social», imprescindible, por ejemplo, si queremos conseguir negocio para nuestra empresa. No podríamos imaginar a un comercial retraído, con poco don de palabra y gentes y que no quisiera en algún momento pedir una pequeña transgresión, si es necesario, en el servicio de un pedido, las rutas de entrega, los plazos o incluso los pagos.
Si, por el contrario, tenemos una carga importante de cumplimiento de procedimientos de la empresa, pero con unas relaciones sociales adecuadas, que tienen un mínimo de empatía, estaremos ante personas con un perfil «Estricto». Aunque ser estricto pueda tener hoy en día algo de mala prensa, no hay nada en el mundo que se consiga sin una mínima disciplina. Pensemos en que las personas que tienen que hacer las entregas de productos y materiales para nuestras actividades no cumplan los plazos acordados. Pensemos también en que si cumplen perfectamente no sean capaces de hacer una excepción en algún caso particular; también esto podría acarrear un grave problema de abastecimiento. También las facetas de administración, control, fiscalidad, organización, etc, necesitan disciplina, tanto para ellas mismas como para el resto de la organización, por lo que no nos podemos permitir el lujo de no disponer de este tipo de perfiles cerca de nosotros.
La relación entre estos dos perfiles quizás se nos antoje con alguna que otra fricción, pero son, en general muy complementarios y capaces de trabajar juntos con altos rendimientos. La maduración de estos perfiles, nos llevaría a otros dos, uno que ocupa la parte central del mapa y que he denominado «Equilibrado», y otro que ocuparía la posición diametralmente opuesta al lastre y que es muy excepcional; por esa excepcionalidad, si no imposibilidad, lo he denominado el «Mirlo blanco», algo que nunca se ve.
Es curioso que me refiera a una «maduración» en posiciones de la tabla más cercanas al origen de coordenadas, pero pensemos también en el valor que siempre he dado en todos mis artículos al concepto de equilibrio. Estas posiciones de perfil equilibrado son el germen de toda la evolución que la empresa necesita, tanto en caminos de ida como de vuelta. Ida en el sentido de que el abandono de posiciones peligrosas de la «L» inicial que tratamos, se llevará a cabo casi con seguridad a través de estas posiciones en la búsqueda de una mejora personal. Y vuelta en el sentido de que la experiencia de haber estado en posiciones tanto estrictas como sociales y el consiguiente aprendizaje bien aprovechado, también nos puede llevar a unas modificaciones de conducta tendentes a un mayor equilibrio personal que nos haga, desde ese centro, entender las bondades, defectos y necesidades de cada una de las posiciones de la tabla para poder ejecutar una correcta gobernanza de todas las actividades. Por esto, las jefaturas requieren de este tipo de perfiles equilibrados pero, sobre todo, en caminos de vuelta, con toda la experiencia acumulada.
El caso del «Mirlo blanco», la persona perfecta (que no es lo mismo que equilibrada), es posible que lo encontremos una o dos veces en nuestra vida profesional y por un periodo muy breve de tiempo.
Estas dos variables que he considerado, nos da un cuadro bastante útil para el posicionamiento de todos los profesionales que se relacionan con nosotros, tanto dentro como fuera de la organización de nuestro negocio. Si tenemos en cuenta alguna otra variable adicional, podremos ver cómo las personas serán capaces de modificar su situación, pasando de unas zonas a otras. Por ejemplo, será necesario considerar el tiempo para que pueda producirse algún cambio. La influencia de un buen o mal jefe podrá tener mucho que ver con la evolución de una persona. Del mismo modo la influencia de los compañeros, etc. Dejaremos esta evolución para el último artículo de la serie.
Siguiendo la argumentación que estoy llevando a cabo, este marco de actuación nos da un reflejo de la situación de cada uno de los profesionales con los que me relaciono en un momento determinado. Es un análisis estático, en un momento concreto, de la situación con respecto a los recursos humanos. Pero, también desde un punto de vista teórico, ¿cuáles son los perfiles de profesionales que la empresa de verdad necesita? Lo veremos en el siguiente artículo.
Complejos de culpa (II) – ¿Trabajo poco?
Entre no cumplir con mi cometido y que «se me caiga el lápiz» a la hora de salida y no poder dejar de trabajar ni de madrugada, hay un abismo que podemos analizar de manera conveniente para llegar a un comportamiento razonable con respecto al trabajo y que nos aleje de estas dos aberraciones que hemos indicado, mucho más habitual la primera que la segunda pero igualmente nocivas para la persona.
En muchos momentos de nuestra vida nos podemos encontrar con disyuntivas de este tipo. Imaginemos entre estudiar y trabajar. Tengo responsabilidades en mi trabajo y también estoy estudiando una carrera, máster o cualquier otro curso. Si dedico mi tarde a estudiar puedo estar pensando que debería estar trabajando. Pero si me pongo a trabajar, estaré preocupado por la marcha de mis estudios. El resultado será que no estaré rindiendo en lo que hago por la preocupación, ni mucho menos disfrutando de ninguna de las dos cosas.
Y este es un círculo vicioso muy perverso pero que, en un alto porcentaje de ocasiones, lo generamos nosotros mismos sin ninguna intervención exterior de otras personas; autogeneramos este complejo de culpa sin la más mínima piedad hacia nosotros mismos. El resultado: sentirnos mal hagamos lo que hagamos. Si a esto le añadimos los factores externos, que los habrá, ya tendremos un cóctel de los más explosivos del mercado.
Efectivamente, puede que nos encontremos un jefe para el que no existen las horas libres, todo es trabajo que, bajo una dulce capa de dedicación, vocación y entrega, oculta probablemente cualquier tipo de las frustraciones personales que se desfogan en la empresa (ver el artículo de este blog sobre el jefe). Puede que exista una «sana» (o no) competencia entre compañeros con o sin cargos de responsabilidad, a ver quién queda mejor enviando un informe por correo electrónico al equipo de trabajo a la hora más intempestiva. Si somos comerciales, además de todo esto aparecerá el inconmensurable universo «del cliente» en el que nos encontramos todas las modalidades de personas que existen en el mundo (al fin y al cabo es lo que son aunque podamos dudarlo en algunos casos). Así, los habrá respetuosos y prudentes, y los habrá que quieren hacer sentir su yugo sobre nosotros forzando situaciones difíciles por el hecho de no perder negocio.
Pues que sepamos, que en muchas ocasiones y con dolor de nuestro corazón, a este tipo de personas es mejor perderlas no ya como clientes sino perderlas de vista en términos absolutos, sólo hola y adiós por cortesía y educación pero poco más.
El remate de estas situaciones en las que aparece este complejo de culpa por no trabajar lo suficiente se da cuando analizamos a las Pymes y los autónomos. Porque, efectivamente, aquí se concentra todo lo que hemos dicho en los párrafos anteriores: soy jefe pero trabajo a pie de obra, tengo empleados de todo tipo y además tengo que tener en cuenta los deseos de mis clientes. Con razón algunas veces se busca una ventana por la que saltar y escaparte de todo. Curioso cuando ser dueño de tus actividades, tener la capacidad de elegir el ritmo de desarrollo, debería darte más reposo y satisfacción. Porque esta es la razón de que muchas personas opten por este camino: dejar la rigidez de una empresa grande, del mundo asalariado y de aquella «sana» competencia de la que hemos hablado antes.
En algún momento hemos hablado de la «Hipercomunicación» en nuestra sociedad, uno de los conceptos que trata el filósofo Byung-Chul Han al definirla como «sociedad de la transparencia», eso que denomina «el infierno de lo igual». Y en este caso concreto que tratamos para este complejo de culpa específico, la aceleración extrema de la comunicación tiene gran parte de la culpa.
Enviamos un mensaje y EXIGIMOS una respuesta inmediata y esto es simplemente no tener respeto por el tiempo de los demás. La aplicación además te dice si el mensaje que has enviado ha sido leído… peor aún. Más ansiedad todavía para el remitente: ¡Cómo puede ser que no me responda si ya lo ha leído! Y así vamos pasando por la vida, tan centrados en todo lo inmediato, que no nos damos cuenta de que se nos está escapando.
Las herramientas de comunicación que tenemos son fantásticas y han tenido una evolución estratosférica… y la siguen teniendo, de tal forma que no creo que nadie sepa, ni el mejor de los científicos, a lo que vamos a llegar. Y esto creo que es más un problema que otra cosa sin querer ser un agorero. Fijaros la facilidad de comunicación que tenemos hoy en día con cualquiera a través del Whatsapp, pero fijaros también los millones de idioteces que se envían por este medio tan «útil». Esa facilidad de comunicación ha tenido un efecto perverso haciendo que tengamos que navegar en un mar, o mejor en un océano de iconos, memes, oks, fotografías graciosísimas con o sin movimiento, etc, etc… La misma herramienta que me facilita la comunicación, a la vez, me la dificulta.
Pero no es el único efecto perverso. Esta dificultad la podríamos dominar con mucha selección de grupos, mensajes, sonidos, etc. Es mucho más peligroso para nosotros la acumulación progresiva de cargas de trabajo debido a una multitarea permanente. Yo mismo mientras estoy escribiendo esto he intervenido varias veces en una conversación (importante si) en la que estoy intentando aportar para resolver una situación de conflicto, pero voy a centrarme.
Si una tarde os da por pasear con vuestra familia, ¿dejáis el móvil en casa? Yo creo que no, que lo llevamos encima de forma permanente. Pues que sepáis que hubo un tiempo en que no existía y no pasaba nada… al revés. Y ya que lo lleváis, ¿va en silencio y sólo lo consultáis de vez en cuando? Puede que si… o puede que no. Si veis los mensajes, tanto si es de vez en cuando como si saltáis cada vez que suena uno, ¿qué ocurre si un cliente os hace una pregunta o petición?… vamos a dejarlo aquí por ahora, pero no olvidéis esta cuestión.
Creo que debemos hacer una serie de consideraciones a tener en cuenta cuando asoma este complejo de culpa de que «deberíamos trabajar algo más»:
El trabajo es un gas y se expande.
Así es, y ocupará, si lo dejamos, todo el tiempo de que dispongamos y aún nos parecerá que nos queda todo pendiente. Funciona como un plato de arroz que estamos comiendo sin ganas, cuando llevemos un rato masticando al revés, nos parecerá que tenemos más que al principio. Por lo tanto, todo deberá tener su límite en cada mes, en cada semana y en cada día que vivamos. Debemos establecer rutinas con las que nos sintamos cómodos y que nos sean útiles para poder disfrutar de lo que hacemos y para poder tener tiempo de otras cosas que puedan aparecer, porque no todos los días serán iguales… gracias a Dios.
Y ahora que estamos en tiempos de trabajo a distancia, el problema se agrava porque antes, había una distinción clara: hora de entrada, trabajo (con sus pausas… o no), hora de salida… y extras. Todo muy definido. Cuando llegaron los portátiles, internet, las nubes y demás, todo se difuminó y muchos ven una ventaja en trabajar de seis a ocho de la mañana, después hacer otras cosas, otro ratito luego, después por la tarde y así caer en un desmadre con el que no consigues centrarte o con el que vas a estar trabajando todo el día y más horas que en la antigua oficina. Cuidemos nuestro tiempo, porque el que haya pasado no lo volveremos a recuperar.
Identifica verdaderos problemas que debes atender.
Si ya tenemos claro que el teléfono no lo debemos atender de forma indiscriminada porque va a hacer que trabajemos, sin la calidad necesaria por supuesto, hasta en el último rincón del mundo, vamos a intentar diferenciar aquellas situaciones que sí merecerán nuestra atención inmediata y directa.
En este caso, si tenemos una comunicación correcta con nuestro equipo, conocerán nuestros hábitos y si existe un mensaje o llamada en un momento no habitual, es que será importante. En este caso lo atenderemos con la mayor normalidad del mundo porque sabremos que será algo importante y necesario y, en el caso de que no lo sea, deberemos tomar medidas para que no se repita, bien porque alguien de mi equipo tenga más formación o más confianza o bien porque determinemos claramente que ese tipo de problemas tienen otra resolución.
Si realmente tienes un equipo y tu servicio se lleva a cabo durante toda la jornada, define guardias para horarios no habituales de forma que puedan «repartirse» las situaciones excepcionales. Y valora la posibilidad de que exista una diferenciación entre los teléfonos de trabajo y los personales.
Selecciona clientes.
Cuando estamos empezando con nuestro negocio, esto se antoja muy difícil… y lo es. Entramos casi en todo lo que nos llega porque necesitamos comenzar a generar ingresos y poner nuestra maquinaria fina para el desarrollo de nuestro negocio pero pronto nos daremos cuenta de los inconvenientes si no conseguimos controlar la situación.
Determinados clientes pueden ocupar una parte muy importante de nuestro tiempo, lo que nos va a impedir desarrollarnos. Por lo tanto, llegará un momento en que tendremos que evaluar la conveniencia de tenerlos. Creo que es importante desde un principio fijar nuestros niveles de servicio y definir hasta dónde llegaremos, si hay determinados horarios, si la resolución de problemas tiene un procedimiento determinado o si contamos con un servicio de soporte.
Aquellos clientes que, como mencioné antes, disfrutan haciéndonos sentir su yugo por el hecho de que son nuestros clientes y se saltan todos los acuerdos de servicios que les hayamos explicado, sencillamente NO deberán estar, no deben existir dudas en esto y sentiremos una tranquilidad muy grande desde el mismo momento en que los hayamos dejado. Seguramente encontrarán su proveedor adecuado, pero no seremos nosotros, sin alterarnos, sin preocuparnos, sólo es una decisión correcta según nuestros criterios y puntos de vista, así de simple.
Llegados a este punto y con estas breves consideraciones, volvamos al paseo con la familia y a los mensajes que nos llegan. Si hemos reflexionado sobre estos temas, no tendremos problemas, pero si no, comenzará nuestro complejo de culpa a actuar de forma inmisericorde: «debería responder en un momento porque tengo que sacar mi empresa adelante… en realidad lo hago por ellos»… ¡estás perdido!
Necesitamos toda la tranquilidad del mundo para ir lunes, miércoles y viernes al gimnasio durante una hora porque nos gusta y nos viene bien para la salud y esos son unos momentos nuestros y no de nuestro trabajo. También para hacer ese paseo que hemos interrumpido con la llamada innecesaria en el noventa y nueve por ciento de los casos, porque el momento será de nuestra familia y no de nuestro trabajo. Sin complejos, porque son momentos necesarios incluso para poder trabajar bien después. Y no nos olvidemos de que la preocupación nos la generamos muchas veces nosotros mismos porque el resto del mundo sigue funcionando sin nosotros, aunque nos parezca que somos imprescindibles.
¿Es necesario crecer tanto o mi negocio se encuentra bien así? Puedo parar el ritmo de crecimiento y vivir más en paralelo. O puedo no hacerlo en las temporadas que yo decida porque es con mi negocio con el que disfruto. El problema será si me siento libre para tomar esa decisión. Si lo eres, trabaja hasta por la noche si quieres… pero plantéatelo.
Y quizás alguien que haya leído el primero de mis artículos sobre el complejo de culpa, podría decir que me estoy contradiciendo, pero verá que este último criterio también coincide con el que reflejé en dicho artículo y que justificaba perfectamente que, cuando YO QUIERA puedo decidir ser menos productivo y trabajar tardes o noches. Pero no será porque tengo un complejo de trabajar poco, sino por una decisión consciente de la que soy capaz de disfrutar y que en ese preciso momento, justo en ese momento y no en otro, es la que YO QUIERO tomar. Los problemas vienen sólo cuando empieza a desaparecer mi capacidad de elegir.
Personas y empresa (I) – ¿Qué se espera de mí si soy el jefe?
Si se consultan en internet las tipologías de personas que hay en una empresa, nos va a salir una innumerable relación de clasificaciones, unas más originales que otras y con más o menos sesgo cómico, que analizarán este tema desde todos los puntos de vista posibles. Son artículos, por lo general que tienen muchas lecturas porque son como el horóscopo: sencillos de leer y que despiertan una curiosidad por ver lo que pone, en este caso sobre todo para intentar identificarnos con alguna de las tipologías que describe, buena se entiende, porque todos somos muy buenos en la empresa y resultaría difícil identificarse con uno de los perfiles problemáticos que se mencionen.
Sin embargo, como ejercicio personal, esta identificación con un perfil de los «malos», incompletos o que no aportan mucho, sería muy enriquecedor por el gran recorrido de mejora personal que supondría aunque solo fuera por el simple reconocimiento de que no todo es color de rosa con nosotros mismos. En realidad nos resultará mucho más fácil encuadrar a cualquier otro en estos perfiles que a nosotros mismos, por lo que, si del criterio personal de cada uno dependiera, estas categorías problemáticas estarían vacías o con sólo un grupo de valientes capaces de reconocer errores.
Si esto sólo se usara para satisfacer una curiosidad y no como un criterio de trabajo, no tendría mayor importancia pero es que sí que se usa. Y como ejemplo, hace poco escuché unas declaraciones de un miembro del sindicato Csif, de la Administración, hablar de la situación en los centros infantiles de Andalucía, que habían empezado el curso con plazas sin cubrir, lo que planteaba serios problemas de servicio en algunos centros. Gracias a Dios, ese era el único problema, que estaba siendo solventado por una «abnegada» y competente plantilla de trabajadoras (y trabajadores, que en este sector son mayoritarias). Una pregunta… ¿toda la plantilla es competente? Típico sesgo sindical: el problema es de número, pero para él todos los trabajadores son buenos, en ningún caso considera que hay gente que no sirve ni para estar escondida y debería buscar otro sitio para estar. 100% de competencia laboral… pero quizás algunos centros tengan problemas por bajas (y no me refiero a las normales), o por falta de rendimiento de algunos trabajadores, o directamente por inadecuación y falta de competencia en su trabajo de algunos otros. Esto no se mira porque sería señalar a algún «compañero» o «compañera» y eso no está bien, aunque esté causando que el resto estén haciendo un sobreesfuerzo real o que estén causando una deficiencia del servicio también «real».
Por lo tanto, al analizar la categorías tendemos a tener un sesgo, tanto al calificarnos a nosotros como a los demás, pero sobre todo, a nosotros. Y quizás el problema sea que, como tendemos a categorizarlo todo de forma «absoluta», estamos perdiendo la riqueza que nos da la diversidad de las situaciones en la empresa y en la vida misma. Si cambian las circunstancias, nuestro comportamiento puede cambiar. Si soy capaz de aprovechar las enseñanzas que recibo de la vida, probablemente también. Y eso hará que podamos pertenecer simultáneamente a varias categorías de las que vamos a analizar en esta serie de artículos. Haré mi propia clasificación en base a la experiencia que tengo y para ello, como decía Nietzsche, tendré que dejar de leer sobre este tema, porque si no, no será lo que yo piense y pueda aportar sino un resumen o una amalgama de las opiniones más o menos versadas de los demás.
Pero voy a comenzar la casa por el tejado. Este grupo de artículos va a responder a una demanda de emprendedores que tiene curiosidad y necesidad de saber cómo bregar con los recursos humanos de su empresa, cómo comunicarse con ellos, cómo motivarlos, etc, porque soy su responsable, empresario, emprendedor, coordinador, jefe o como le queramos llamar a esta figura. Pero hay una pregunta fundamental: ¿qué es lo que se espera de MÍ? Tendremos que reflexionar sobre si yo estoy preparado para trabajar con toda esta tipología de personas cambiante que vamos a describir aquí, y si no lo estoy, que puede ser perfectamente, en qué facetas debo evolucionar para estarlo. Porque, en realidad, nunca se está suficientemente preparado para tratar con todas las personas en todas las situaciones… siempre habrá una nueva.
A estas cuestiones del desarrollo directivo se le han dado todas las vueltas del mundo. Se han volcado las reflexiones sobre el tema técnico, luego sobre el humano, se han impartido miles de cursos de desarrollo directivo con técnicas para manejar equipos y tiempos y al final, después de décadas, la misma doctrina del «Management» nos dice que «no podrás ser un buen jefe si no eres una buena persona». Así de simple… y así de complicado. Porque ser buena persona no significa bajo ningún concepto ser «tonto». Y si hoy, al cabo de tantos años y tantos jefes que he tenido, pienso un poco en esta cuestión, puedo confirmar que es cierta.
Pero, bajando a la tierra, ¿en qué áreas debería trabajar entonces? Porque para tener un cargo de responsabilidad también operará que no se comporta uno igual en todas las situaciones. Por lo tanto, habrá que considerar que tampoco nosotros como jefes seremos «absolutamente buenos» o absolutamente malos», al igual que hemos hecho referencia a que con los trabajadores pasará esto mismo.
Pues vamos a recuperar cuatro términos de nuestra tradición occidental que concretan muy bien el resumen de una vida buena y responsable. Si nos remitimos a la religión Cristiana, las denominó «virtudes cardinales», pero estos conceptos fueron absorbidos por esta nueva línea de pensamientos y provienen de nuestra tradición Grecorromana muy anterior. Del mismo modo, existen valores parecidos que rigen la vida en otras culturas: prudencia, justicia, fortaleza y templanza.
La prudencia, la virtud por excelencia que nos decía Aristóteles, con su otra inseparable cara de la moneda, la sabiduría (práctica) que nos va a permitir saber afrontar las diferentes situaciones que la vida nos presente y que nos ayudará a navegar con rumbo, manteniendo nuestros criterios y siendo capaces de adaptarnos a las circunstancias en cada momento. Y estas dos caras de la moneda sólo se adquirirán a través de la experiencia que nos ofrece la vida, pero una experiencia activa, con implicación, con ganas de llegar a conclusiones sobre lo que pasa a nuestro alrededor y que nos permita tomar en un futuro decisiones correctas.
La justicia, para dar a cada uno lo que le corresponde, para tratar a las personas como un fin en sí mismas y no como un simple medio para conseguir algo. Y remarco lo de dar «lo que le corresponda», nunca a todos lo mismo, porque no se trata de igualar en los resultados como hacen las políticas «buenistas» a las que tan acostumbrados estamos en los últimos tiempos para la compra patética de votos y el mantenimiento en el poder, sino de ofrecer a cada persona los medios que necesitará para su desarrollo y el reconocimiento y las recompensas que se deriven de sus actos.
Fortaleza para sacar adelante los retos y superar las dificultades. Para hacer lo correcto en cada momento aunque existan otras opciones más placenteras, para asumir lo que nos plantean las distintas situaciones de la vida, incluso aquellas en las que ser prudentes no ha bastado. Aquellas en las que hay que debatirse entre lo correcto y lo que no lo es y en las que incluso tenemos que decantarnos por esta segunda opción para evitar males mayores.
Y la templanza para «gobernar» sobre nosotros mismos, sobre cuerpo y alma, para alejarnos de los extremos y para soportar los errores de acercarnos a veces demasiado a ellos. Para no caer en perfeccionismos obsesivos o dejadez indolente que nos denigra. Es esta una virtud dedicada por entero a nuestro interior, como la del acero de una espada, para el que también se usa este término, de forma que nunca llegue a romperse.
Si pensamos en un jefe «buenista» de los que abundan hoy en día, es decir, ese ejército de «tontos» de los que habíamos hablado antes, probablemente no tengan ni siquiera un mínimo razonable en ninguno de estos aspectos: tratan a todos por igual, con lo que benefician a quienes menos lo merecen, eluden las dificultades y «sacan balones» continuamente, son gente que, si es que llegan a tener experiencia en algo, no son capaces de usarla para nada y tienen una vida probablemente hedonista y sin sentido. Y sí, es verdad, por los recovecos de la vida se nos cuelan en todos los ámbitos y son los que en muchos sitios están «liderando», entre comillas y por llamarlo de alguna manera, los procesos vitales en los que nos vemos envueltos; empresa, política y sociedad en general. También habrá que pensar que algo no habremos hecho bien si esta horda de incapaces es la que nos gobierna en la mayoría de los ámbitos. Será que el buen juicio y la capacidad se retira a cuarteles de invierno cuando es la ineptitud la que campa a sus anchas.
A medida que alguien consiga progresar en esas cuatro virtudes seguramente aparecerá un estado de «calma vital», aunque sea a destellos momentáneos, que nos indicarán que avanzamos por buen camino. Hará falta tiempo para esto. Si hemos dicho que la prudencia y la sabiduría se adquieren con la experiencia, podremos quizás explicarnos por qué la gente joven no conoce esa calma. Cuando no hay justicia, en el sentido descrito, no puede haber calma. Si las situaciones nos dominan en lugar de nosotros a ellas, tampoco la habrá. Y si, al final, no conseguimos controlar nuestros impulsos, también tendremos más ansiedad que sosiego.
Trabajemos estas virtudes, no sólo porque los demás es lo que esperan de nosotros si tenemos que liderar un proyecto, una empresa o una comunidad cualquiera, sino porque nosotros mismos también será eso lo que queramos de nuestra persona.
Un momento para pensar 